Digi­taa­li­nen muu­tos — mitä se mer­kit­see orga­ni­saa­tioil­le?

Digi­taa­li­nen muu­tos tuo par­haim­mil­laan muka­naan ket­te­ryyt­tä, inno­vaa­tioi­ta ja kil­pai­lue­tua. Samal­la se haas­taa orga­ni­saa­tiot kehit­tä­mään muu­tos­ky­vyk­kyyt­tään. Tek­no­lo­gian lisä­ar­vo asiak­kail­le ja orga­ni­saa­tioil­le toteu­tuu vas­ta, kun ihmi­set otta­vat sen hal­tuun sekä uskal­ta­vat kokeil­la ja saa­vat kas­vaa muu­tok­sen muka­na. Tar­vi­taan roh­keut­ta luo­pua van­has­ta, oppia uut­ta ja vah­vaa kokei­lu­kult­tuu­ria, joka kes­tää myös vir­hei­tä. Lisäk­si digi­taa­lis­ta trans­for­maa­tio­ta lei­maa pait­si dynaa­mi­suus, myös nopeus.  Täs­sä koh­taa joh­ta­juus nousee rat­kai­se­vaan roo­liin.

Samaan aikaan työ­elä­mäs­sä on usei­ta suku­pol­via – kon­ka­rit, mil­le­ni­aa­lit, Z‑sukupolvi ja pian myös alfat. Alfa-suku­pol­veen kuu­lu­vat vuo­den 2010 jäl­keen syn­ty­neet. Huo­mio­nar­vois­ta on, että tämä suku­pol­vi kas­vaa teko­ä­lyn ja äly­tek­no­lo­gioi­den kes­kel­lä. Mie­les­tä­ni ver­rat­tain vähän kes­kus­tel­laan sii­tä, että heis­tä ensim­mäi­set ovat työ­elä­mäs­sä jo vuon­na 2030. Puhu­mat­ta­kaan sii­tä, mitä se mer­kit­see joh­ta­mi­sen näkö­kul­mas­ta. Eri suku­pol­vet tuo­vat työ­elä­mään muka­naan monen­lai­sia arvo­ja, odo­tuk­sia ja tapo­ja teh­dä työ­tä. Uudis­tu­vas­sa työ­elä­mäs­sä on olen­nais­ta tun­nis­taa, että osa työn­te­ki­jöis­tä arvos­taa ennen kaik­kea vakaut­ta ja sel­kei­tä raken­tei­ta, kun taas toi­set kai­paa­vat ket­te­ryyt­tä, jat­ku­vaa palau­tet­ta ja ydin­ar­vo­jen koh­taa­mis­ta. Vaik­ka näkö­kul­mat vaih­te­le­vat, moni kai­paa työl­tään yhä samo­ja asioi­ta: mer­ki­tyk­sel­li­syyt­tä, mah­dol­li­suuk­sia kas­vuun ja kehit­ty­mi­seen, laa­du­kas­ta ja inhi­mil­lis­tä joh­ta­mis­ta sekä flow’­ta.

Moni­su­ku­pol­vis­ta työyh­tei­söä ei tuli­si näh­dä ensi­si­jai­ses­ti haas­tee­na, vaan pikem­min­kin voi­ma­va­ra­na – eri­tyi­ses­ti digi­taa­li­ses­sa muu­tok­ses­sa, jos­sa tar­vi­taan sekä tek­no­lo­gis­ta osaa­mis­ta että koke­muk­sen tuo­maa syvyyt­tä ja näke­myk­sel­li­syyt­tä. Yhtä lail­la tär­keäk­si nousee se, miten työ koe­taan. Tut­ki­muk­set osoit­ta­vat, että emo­tio­naa­lis­ten koke­mus­ten mer­ki­tys työs­sä on kas­va­nut ja joh­ta­mi­sen tuli­si vas­ta­ta tähän kehi­tyk­seen. Eikä syyt­tä, sil­lä tun­teet ohjaa­vat ajat­te­lua ja käyt­täy­ty­mis­tä, vai­kut­taen muun muas­sa moti­vaa­tioon, pää­tök­sen­te­koon, havain­noin­tiin, hyvin­voin­tiin ja yhteis­työ­hön. Sik­si orga­ni­saa­tion tun­neil­ma­pii­ri voi hei­jas­tua myös tehok­kuu­teen ja tuot­ta­vuu­teen. Joh­ta­juus digi­taa­li­ses­sa muu­tok­ses­sa vaa­tii­kin kykyä tun­nis­taa yksi­löl­li­set vah­vuu­det ja tar­peet moni­su­ku­pol­vi­sis­sa tii­meis­sä, jot­ta työyh­tei­sön todel­li­nen poten­ti­aa­li voi­daan val­jas­taa yhtei­sek­si suun­nak­si.

Ajat­te­len, että joh­ta­jan tär­keä teh­tä­vä on raken­taa ilma­pii­riä, jos­sa digi­taa­li­nen muu­tos tun­tuu mah­dol­li­sel­ta ja jokai­nen kokee ole­van­sa osa sitä. Tähän kyt­key­tyy myös koke­mus psy­ko­lo­gi­ses­ta tur­val­li­suu­des­ta. Digi­taa­li­ses­sa muu­tok­ses­sa perus­pi­la­rei­ta ovat muun muas­sa avoin vies­tin­tä, eri­lais­ten oppi­joi­den huo­mioi­mi­nen ja moni­nai­nen kou­lu­tus. Isos­sa kuvas­sa digi­taa­li­nen trans­for­maa­tio vaa­tii joh­ta­jal­ta inhi­mil­lis­tä otet­ta, tun­neä­lyä ja tilan­ne­ta­jua, jot­ta orga­ni­saa­tion uudis­tu­mi­nen on mah­dol­lis­ta kes­tä­väs­ti. Tar­vi­taan joh­ta­juut­ta, joka ei ole­ta, vaan kysyy. Joka ei loke­roi, vaan huo­mioi. Kun eri suku­pol­vet voi­vat jakaa omaa osaa­mis­taan, syn­tyy vah­va yhtei­nen muu­tos­voi­ma. Kun työn­te­ki­jät koke­vat tule­van­sa kuul­luik­si, arvos­te­tuik­si ja osal­li­sik­si, digi­taa­li­nen kehi­tys ei näyt­täy­dy pakot­ta­va­na muu­tok­se­na, vaan yhtei­se­nä mah­dol­li­suu­te­na.

Digi­taa­li­nen muu­tos voi pelot­taa — mut­ta se avaa myös ovia, joi­ta ei ennen ollut ole­mas­sa. Avain­ky­sy­mys onkin: valit­sem­me­ko rea­goi­da vai uudis­tua enna­koi­den?